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从零组建运营团队的方法总结了我在创业、百度

     

  从创业到百度,再到美团,我都有从零建运营团队的经历。有意思的是,这是三个处于不同发展阶段的公司,所以薪资待遇、团队氛围、人才要求、招聘渠道等都有很大差别。

  我不会关注决策是否正确,这不是我操心的事。因为视角和信息量的原因,我也不具备评判决策的条件。但为了更好执行落地,我会关注决策的背景信息。如:

  这些背景信息必须了解,并且确定上级没有含糊不清的点,这也是反向梳理的过程。这么做的原因是,公司的决策是一个自上而下的过程,上级传递的这些信息就是你以后决策的依据,所以在「传递」时务必信息是准确完整的。

  这就像多年前综艺节目里经常出现的「传话游戏」一样,几个人站成一排,逐一传递自己得到的信息。所以,如果你接收到的信息有偏差,那么下一个人的偏差会更大。中层就是做好承上启下的工作,作用重大。

  根据这些信息,决定团队的职责。按职能分为,如产品、市场、运营团队;按方向或模块分为,如用户运营、社区运营。

  如果两团队的工作内容有交叉,以后会有沟通成本和扯皮。出现撕逼现象,根本原因不是员工或脾气不好,而是团队架构的问题。把人放在工作内容有交叉的上,为了各自职责争取利益,这很正常。最核心的解决办法,不是教育员工,而是调整架构。

  从某个角度说,员工都是公司的棋子,下棋人把我们摆放在不同的坑儿里,同时也赋予了相应职责。如果棋子摆放的有问题,坑儿没安排好,棋子就会打架。

  但棋子也很可怜,他们只会把矛头指向和自己有利益冲突的另一个棋子,其实对方也很,真正该被骂的是下棋人。

  这一步要确定团队的人数,以及每人的工作内容。决策这个问题的依据是运营模式,也就是现阶段通过什么方式来达成这个目标。根据运营模式,拆分出人力和分工。

  虚构一个项目做案例,有一个工具型app,为了提升用户粘性而做社区(这个决策的过程),这是上级决策。运营模式是以激励核心用户贡献内容为主,策划优质内容为辅。

  具体每个角色需要几个人力,要根据工作量来判断。假设预期只是冷启动,小规模量级的先让项目运转起来,而不是迅速带来几十万的DAU,那么每个角色1个人力足够,也就是一共3人。

  毕竟这是团队建立初期,项目也没开始,未来的运营情况只是预估。所以尽量把团队人数控制到最少,每个角色安排1人即可,先把流程跑顺。同时也为未来留出调整的空间,无论增减,小团队执行起来的成本会低很多。

  上文案例是,3人分别负责用户、活动和内容,其实还有一个方案也可行,就是2人负责用户,1人负责内容。因为冷启动时用户运营的工作量会大一些,而活动不会很频繁,工作量相对不大。

  但如果2人负责用户,工作内容就有重叠,有可能会影响积极性和成就感,有时也无法直观判断工作来源于谁,不利于团队管理。所以,要么就设2人,要么3人分管不同内容。互联网不是劳动密集型产业,小团队的战斗力不一定差。

  让我们把团队当做一个「个体」来看,好比是一个「人」。这个人在工作的过程当中要面临大大小小各种问题,做各类决策,所以需要具备很多种素质,也有很多面的性格。

  比如,一些、细致、常规化的工作内容,需要团队拿出更女性化的一面;另一些有活力、潮流化的工作内容,需要团队拿出年轻的一面。所以,团队里有男女搭配,同时也有新老搭配,就可以让团队具备更多面的综合素质,可以应对更复杂的问题。

  还有很多其他原因就不展开了,诸如「男女搭配干活不累」「老员工的传帮带作用」等。总之,通过团队之间的互补,才能真正达到团队效果。

  这只是举个简单的例子,为了表述分析思和逻辑,实际中遇到的情况以及需要考虑的因素会更多,对决策者的要求会更高。

  这里没有传统的三大招聘网站(智联、中华英才、前程无忧),因为我认为一个合格的互联网运营人才,就不应该用这三个平台找工作,即使是新人。

  这三点是我认为运营人才应该具备的基本素质,满足这三点的人,根本不会在三大传统网站上找工作。

  我在几年前作为企业方,曾在传统三大网站上付费招聘,交钱后迅速来了30封简历。当时我还在没什么名气的创业公司,看到这个场景非常,但我看完这30封简历却只用了5分钟。

  我的要求是做过运营,不限内容和年限,创业公司愿意去培养新人。但在这30封简历里,没有一个满足要求。如果是求职者不看职位要求,随便海投,那是三大的用户质量低;如果是招聘网站为了让付费方满意,在人才不知情的情况下「推荐」简历给企业,那这是行为。两者我都不能接受。

  招聘和求职的最大问题,是信息不对称和缺乏信任基础。招聘方不知才的情况,从简历中看不出能力和人品,甚至很多简历有水分;而求职者不知道公司或职位的具体情况,发展空间、待遇、上级是不是座。这些问题,招聘网站都不能很好的解决。

  朋友推荐能从一定程度上解决这个问题,因为这个朋友在双方中间做了信息传递和信任背书。所以招人的时候,可以先扫一圈你信得过的朋友,这是最简单高效的方式。

  我有一个百度时的同事叫小鹿,是很好的朋友。每次求贤若渴时我都会找她,虽然她不能次次响应,但推荐过好几个优质人选,让我对她这个「渠道」印象很深。其中有一位小鹿的朋友,现在还是我的同事,是一名很难得的用户运营人才。

  但朋友推荐也有劣势,因为你和你的朋友圈子重合度高,不能覆盖更多人群。比如,你在百度工作了三年,找同在百度的朋友推荐人才,成功可能性就小很多。

  这里说的豆瓣,是指周伯通招聘小组。最早是「周伯通」这个招聘网站的创始人兽汰姆创建的,现有36W,工作日发贴会秒沉,适合招聘互联网运营、市场等人才,工作经验在0-3年,也包括实习生。

  以我的经验,这是效果非常好的一个招聘渠道。无论百度还是美团,收到的简历都很靠谱,而且面试率很高。

  在周伯通小组招人的优势,是团队leader和人才可直接沟通,互动起来非常方便。不仅直观感觉会很亲切,而且很大程度上缓解了信息不对称的问题。所以这个招聘贴,必须要leader自己写,并且用自己的豆瓣帐号发出。

  别小看豆瓣帐号,这也是对信息发布者的背书。试想一下,如果一个求职者点击招聘人的头像,看到的个人页面信息丰富且非新用户(如下图),是不是也会觉得这个招聘信息也靠谱了很多呢。

  明确要找什么样的人,然后用他可能感兴趣的内容吸引他。比如想找一个社区运营,招聘贴的语言风格就必须社区化、潮流化,让人觉得这事有趣好玩。

  当时我们期望找到的「电影达人」,但很难传递这种模糊的、非标准化的概念。所以我首先在标题里突显逼格,喜欢和真爱是不一样的;其次我主观的给电影达人定义了标准,就是三千部电影,作为过滤的标准。别担心这个数字过高,你不会落下条件合适但只看过一两千的人选,因为他们会找你通融的。

  如果回帖里再也没出现过楼主,大家会觉得楼主是不回来看贴的,参与的积极性自然会降低。如果你回复的更有趣,也算是看点,甚至能引起围观。

  这点没啥太多可说的,我在美团招人的时候,从拉勾上收到很多比较靠谱的简历,感觉互联网人才挺多的,就相对精准。

  知乎作为一个优质内容平台,必然是一个挖人的渠道。需要有善于发现的眼睛,知乎粉丝很多的大V一般很难挖动,毕竟找他们的人太多了。你和他不在一个对等的上,没办法合作的,至少在这个平台上是这样。

  有些人回答、赞和粉丝都不多,但只要有一个回答足够有深度,也能证明他的价值。所以不能完全依赖知乎的数据和排序,也要学会去挖掘更多有料的人。

  上文提到「朋友介绍」这个招聘渠道,而「微博和朋友圈」的作用与之相似,都是利用人脉扩散招聘信息。只是前者是精准的1v1,后者是在更泛的人脉圈里广撒网。

  中高级人才的范围小了很多,能浮出水面的优质人才量级并不大,HR更容易分辨和定向挖掘。所以最合理的利用HR资源的方式,最好是指定公司、行业、人,让其定向去挖。

  面试,就是通过几个核心问题来判断对方是否满足要求。当然对方也可以考核你,这是双向选择。所以,最重要的是这几个「核心问题」,这依赖于你更看重求职者的哪些因素。

  我的观点是,在筛选简历的环节,选出与目标职位相近相同的候选人;在面试环节,重点考察人的素质和潜力。

  我之前的做法是,很关注候选人与目标职位的匹配度,在面试时重点交流业务上的事,对于基本素质和潜力关注的少。但事明,在互联网这个年轻人的世界里,在运营这个与人性相通的领域里,学习能力和潜力更重要。

  我招过个别同事,面试时的业务能力是可以达到要求的,但在入职后一年里几乎没有进步;而有些没有互联网从业经验的同事,却进步神速,扛起大梁。

  分析其中的原因,会发现进步神速的同学,学习能力、执行力、比较好,而且足够勤奋和积极,有着正能量的心态。而原地踏步的同学,恰恰是缺少上述的特征。

  有什么兴趣爱好,闲暇时间喜欢做什么。深入交流这个问题,可以了解对方的性格和三观。作为交流的第一个问题,也容易让对方放松,缓和陌生人气氛。

  喜欢什么行业,希望做什么样的工作。不局限当前交流的职位,给出最理想的答案,哪怕是拼命挣钱为了40岁之后环游世界这样的回答。

  可以了解对方的工作态度和职业规划,同时仍包含了兴趣因素。我希望大家从事的是自己喜欢的工作,至少方向是匹配的。这不是说喜欢足球就要去做足球解说,而是让性格外向、喜欢与人打交道的同事,去做商务、BD这样的工作。

  在之前的工作中,最有成就感和最失望的事是哪个。「成就感」可以了解特长;「失望的事」给了一个吐槽的机会,考察面对困难和压力的心态。

  如果让你做这个职位,你会怎么做。给一个的话题让对方发挥,即使信息太少和准备不充分也没关系,看看对方短时间内的应对能力。毕竟不是为了得出什么正确答案,而是看分析问题的思。

  本次面试有什么感受,感觉交流的怎么样。考察认知和判断能力,另外也需要确保双方的感受是一致的。很多时候会出现这种情况,我觉得对方非常不合适,但对方觉得交流的很愉快。

  毕竟是约好时间的见面,这是对别人最基本的尊重。在面试生涯中,我只迟到过2次,也都提前给对方说明原因,并且在见面时道歉。

  一直非常不理解很多面试官上来就让对方介绍,怎么介绍呢,谁知道你想了解哪方面呢。如果是基本信息,简历上都有,自己看就行了。

  大部分面试者在结束交流时都是一头雾水,根本不知道面试官对自己是否满意。为了避免这个问题,我会在面试最后坦诚的告知自己的感受,对哪些方面比较满意,哪些还差一些,至少对方心里有数。

  面试开始时,我都会告知面试分两部分,第一部分是我先提问,第二部分换为对方提问。因为我始终认为求职和招聘是双向选择,要给予对方最基本的尊重。

  最差的面试效果,就是求职者进入「面试状态」而非「交流状态」。这样的求职者认为面试官的问题都像考试似的,有正确答案,所以回答时就拼命往这个方向去靠,想的只是努力让面试官满意,而不是说出自己的观点。

  比如,我身为猫眼电影的面试官,问了十几个求职者是否喜欢电影,百分之百回答都是喜欢,但其中有的人上一次看电影还是在三个月前。

  再比如,我问平时喜欢用什么app,很多人拼命给我讲他是怎么用猫眼电影的。其实我并不是想听这些,他这么说只会让我觉得很假。

  当然,我也有被「面试状态」的时候。回顾这几年的面试官生涯,真有几次走眼的经历让我后悔不已,就是对方在面试时和入职后的状态完全不同,差异非常大。

  创业时有一位女同事,她在面试时非常健谈开朗,在等待面试结果的那段时间里,也经常和我聊QQ,言语很得体,态度也很积极。入职后,发现她居然很闷,不喜欢沟通说话,负能量爆表,喜欢推卸责任。我总在想,面试时她是不是有双胞胎姐妹来顶替。

  我们总大谈用户体验,其实这个就体现在身边的每一件小事。把面试当做一个项目,对方就是你的用户,用户的体验就在面试过程的每个阶段。

  估计大部分求职者都是以「没动静」来断定自己的面试over了,抓心挠肝的等几天倒无所谓,万一耽误了其他offer就失了。所以,面试结果应该告知对方。如果逐一告知的工作量很大,也可以在面试时与对方约定时间,比如「如通过面试会在三天内告知」这样的。

  通过一面后,还有二面和HR这两关,还涉及沟通薪资和确定入职时间。我们要跟进这个阶段的工作,推进快速流畅的完成。

  在这个阶段,候选人要分别面对老板和HR,团队leader就变成了第三方,除了在中间传递时间地点等信息之外,还要在双方之间「斡旋」,这个关系非常微妙。

  毕竟候选人已通过一面,是团队leader看中的人,在接下来的沟通阶段,leader可以「指导」候选人,辅助其通过二面,帮助争取更好的待遇。这样的好处是,候选人在入职前就与leader建立了信任和依附关系,对后续的工作有很大帮助。

  不好的地方是,如果leader在一面看走眼了,二面和HR也了本应为你把关作用,后果就是招到一个不合适的人。所以,这就看leader怎么处理这个度了。

  在HR这关遇到的问题,都可以归结为双方的预期不一致,包括薪水、职级、福利,甚至还有认知的预期。在谈判双方僵持不下的时候,候选人一般会来找leader求助,这时候leader就要想办法平衡双方预期,当然是站在公司的立场上。

  我面试过一些在BAT工作过1-3年的候选人,个别人有预期过高的心理,认为自己在大公司工作过,跳槽后薪水要double,职位至少涨一级,原因是听说有个同事就是这样的。

  这样的朋友关注点没在职位和能力的匹配度上,而是在薪水和职位上,而且预期过高。这样的薪水不是不能给,确实也有其他同事拿到这样的待遇,但这是很多因素组合才达成的结果,并不代表你也理应拿到这个待遇,这里面没有关系。况且,像美团这样的高速发展中的公司,对人才的要求并不差,BAT的员工并不比美团员工综合素质高,这个客观事实要正视。

  遇到这种心理的候选人,不完全是他的责任,而是浮躁的大使然,而且很多BAT的员工没跳过槽,对并不了解。所以leader在这个环节就要与候选人沟通,尽量客观的告之的情况,站在对方的角度去分析局势,让其自己做决定。绝对不能忽悠对方,强扭的瓜不甜。

  BAT和美团这种公司还好一些,创业公司由于知名度的问题,找到优秀的人才难度会更大。清楚记得我在派代时,面对一个优秀的人才,都要花费很多时间去线上沟通和线下吃饭,虽然成功的数次更多,但我也忘不了失败的那几次。

  有几个人是在犹豫两周后,选择去了新浪百度;还有几个人是入职后很快离职的,最少的半天,稍长的一周。他们只是做了一个正常的选择,所以没有怪他们的意思,但当时确实感觉很遗憾,感觉创业好难。

  当时派代共有40人,其中至少一半是我弄进来的。现在大部分人混的都很好,CEO和VP好几个,大公司的PM和运营就更多了。一方面感觉很欣慰,另一方面也证明自己当时选人的标准和方式是有效的。

  以上是我组建运营团队的经验,不一定适合其他情况,可作参考。我认为在这个过程中,一定要有「自己的风格」,这样会打造属于更符合自己要求和特点的团队。

  韩叙,微信号:运营狗工作日记,猫眼电影产品运营专家,人人都是产品经理专栏作家。在从业的近10年里,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。

  要进入“交流状态”才能真正了解一个人的状态,我是遇见一来就让介绍就会懵逼,接下来的问题就像考试一样,更加懵逼,因为根本不知道什么样的答案才会让面试官满意。

  确定团队人数和分工也是难事,我要开始带团队了怎么破,要去恶补一下系统的运营知识顺便请教一下老师怎么组建团队可以吗?

  可以啊哈哈哈,我们就喜欢你这种目标明确的运营人。而且我们韩叙老师特别好哦,但是友情提示,一定要提前梳理好自己现在的问题,越具象越好!给你咱们课程顾问的联系方式,动动你的小手指,实战营传送门就!微信/tel:~

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  我觉得收藏选项应该页头放一个 页末放一个。有时候看到标题看到作者的名字就想收藏或者暂时没有时间去看,先收藏等有时间再去品味,所以页头放一个收藏对我来说比较方便。

  这篇文章写的很好,角度标新立异。为互联网新人也提供了方向。让我这种外行人也知道了自己的不足之处。

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立9年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。

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